ZGM und Wohnstätte unter einem Dach?

Ein Vorschlag von Adelbert Tessun · 28. Oktober 2026

Krefeld muss mit seinen Gebäuden und seinem Geld sorgfältig umgehen. Dazu gehört für mich, die Zusammenarbeit zwischen dem Zentralen Gebäudemanagement und der Wohnstätte ernsthaft zu prüfen. Das Beispiel Neuss zeigt eine mögliche Organisationsform. Stadthaus und Seidenweberhaus zeigen, welche Fragen eine gemeinsame Immobilienstrategie beantworten müsste.

Was Neuss tatsächlich gemacht hat

Neuss hat 2022 seine Immobilienorganisation unter dem Dach der Neusser Bau und Immobilienmanagement GmbH, kurz NBI, neu geordnet. Die Holding wurde als vollständig städtische Tochter aufgestellt. Darunter wurden unter anderem der Neusser Bauverein und die Gebäudemanagement Neuss Service GmbH zusammengeführt. Das Gebäudemanagement wurde also nicht einfach zu einer Abteilung des Bauvereins. Die Neuordnung brachte die Gesellschaften in eine gemeinsame Struktur. [1]

Ein konkretes Beispiel liefert die Karl-Kreiner-Schule: Beim Erweiterungsbau war die Gebäudemanagement-Gesellschaft Bauherrin; sie beauftragte den Neusser Bauverein mit der Projektsteuerung. Das belegt eine praktische Zusammenarbeit. Eine bezifferte Einsparung durch die neue Organisation lässt sich aus dieser Projektbeschreibung allein nicht ableiten. [2]

Von anderen Städten lernen – im direkten Gespräch

Ich erwarte, dass Krefeld den direkten Erfahrungsaustausch mit Städten wie Neuss sucht. Verwaltung, ZGM und Wohnstätte sollten mit den dort Verantwortlichen klären, was die Neuorganisation tatsächlich gebracht hat: Welche Abläufe wurden verbessert? Welche Kosten sind gesunken, welche neu entstanden? Wo gab es Schwierigkeiten, und welche Voraussetzungen wären in Krefeld erforderlich?

Eine Stadt sollte offen dafür sein, von den Erfahrungen anderer Kommunen zu lernen. Zu einem ehrlichen Austausch gehören Erfolge ebenso wie Probleme und Fehlentscheidungen. Erst mit diesem Wissen lässt sich beurteilen, welche Lösung für Krefeld sinnvoll sein könnte.

Hier berührt der Vorschlag die interkommunale Zusammenarbeit, kurz IKZ. Nordrhein-Westfalen unterstützt Kooperationen, mit denen Kommunen Ressourcen besser einsetzen und Doppelstrukturen verringern können. Die Bezirksregierung Arnsberg beschreibt IKZ als Zusammenarbeit mehrerer Kommunen zur Erbringung öffentlicher Leistungen. Je nach Vorhaben kommen beispielsweise Arbeitsgemeinschaften, Zweckverbände oder öffentlich-rechtliche Vereinbarungen in Betracht. [6][7]

Ein Gespräch mit Neuss wäre zunächst ein interkommunaler Erfahrungsaustausch. Eine verbindliche gemeinsame Aufgabenerledigung über Stadtgrenzen hinweg wäre ein weiterer, gesondert zu prüfender Schritt. Die Neusser Holding und der vorgeschlagene Verbund von ZGM und Wohnstätte betreffen dagegen jeweils die Organisation innerhalb einer Stadt.

Eine weitere Anlaufstelle für Kontakte, Arbeitshilfen und Beispiele ist das von den kommunalen Spitzenverbänden in NRW unterstützte Portal Interkommunales.NRW. Konkrete Erfahrungen müssen jeweils darauf geprüft werden, ob Aufgaben, Eigentümerstruktur und Ausgangslage mit Krefeld vergleichbar sind. [8]

Der Vorschlag für Krefeld

Meine ursprüngliche Überlegung war, ZGM und Wohnstätte durch eine engere organisatorische Verbindung zusammenzubringen. In der weiterentwickelten Arbeitsfassung „Immobilienverbund Krefeld – V3“ steht zunächst ein verbindlicher Kompetenz- und Kooperationsverbund im Mittelpunkt. Eine Holding bleibt eine mögliche spätere Strukturentscheidung.

Das ZGM und die Wohnstätte verfügen über Erfahrungen mit Immobilien, Bauvorhaben und Bewirtschaftung. Die Wohnstätte beschreibt in ihrem Jahresbericht beispielsweise Neubau, Sanierung, Modernisierung und die Bewirtschaftung ihres Wohnungsbestands als ihre Aufgaben. [3] Mein Vorschlag ist, systematisch zu prüfen, wo gemeinsam genutztes Wissen bessere Ergebnisse ermöglichen kann.

Vier Felder bieten sich dafür an:

• Beschaffung und Vergabe: Marktkenntnisse, Preisvergleiche, Erfahrungen mit Nachträgen und geeignete Rahmenvertragsstrategien gemeinsam nutzen.
• Technische Standards: Wartbarkeit, Ersatzteile, offene Schnittstellen und die Kosten über die gesamte Nutzungsdauer berücksichtigen.
• Energie und Nachhaltigkeit: Kompetenzen für Photovoltaik, Wärmeversorgung, energetische Sanierung und geeignete Contracting-Modelle bündeln.
• Daten und Wissen: Gebäudezustände, Projektkosten, Verbräuche und Schadenerfahrungen vergleichbar auswerten.

Eine solche Zusammenarbeit muss sich wirtschaftlich rechtfertigen. Zusätzliche Abstimmungen, Personal- oder IT-Kosten gehören ebenso in die Rechnung wie mögliche Vorteile. Eigentum, Budgets und Verantwortlichkeiten können zunächst getrennt bleiben. Auch die Wohnungsversorgung muss ihren eigenen Stellenwert behalten.

Erst die gemeinsame Arbeit erproben, ihren Nutzen messen und daraus die passende Organisation ableiten.

Eine neue Rechtsform ersetzt diese Prüfung nicht. Auch privatrechtlich organisierte Einrichtungen können öffentliche Auftraggeber sein; für öffentlich-öffentliche Zusammenarbeit gelten eigene Voraussetzungen. [4] Vergabe-, Steuer- und gesellschaftsrechtliche Fragen müssen deshalb für die konkrete Lösung geklärt werden.

Mögliche steuerliche Effekte gehören gesondert untersucht. Umsatzsteuerliche Organschaft, die Behandlung kommunaler Dauerverluste und die steuerliche Ergebnisverrechnung folgen unterschiedlichen Regeln. Eine gemeinsame Struktur allein belegt deshalb noch keinen Steuervorteil. [9]

Zusammenarbeit muss im Alltag funktionieren

Zum Prüfauftrag gehören auch die Beschäftigten und die Arbeitsabläufe. Welche Personalressourcen stehen tatsächlich zur Verfügung? Welche Tarif- und Beschäftigungsbedingungen gelten? Wie werden Zuständigkeiten, Leistungsentgelte und die Beteiligung der Beschäftigten transparent geregelt?

Bei der IT ist zuerst zu klären, welche Daten und Schnittstellen für die Zusammenarbeit gebraucht werden. Eine gemeinsame Immobilienstrategie setzt nicht automatisch dieselbe Software voraus. Jede notwendige Umstellung verursacht Aufwand, der in die Wirtschaftlichkeitsrechnung gehört.

Gemeinsamer Einkauf, abgestimmte Prozesse und geteiltes Fachwissen sind mögliche Nutzenquellen. Ob ihre Vorteile die zusätzlichen Kosten überwiegen, muss für die ausgewählten Aufgaben nachgewiesen werden.

Stadthaus: Verwaltung und Baukultur zusammendenken

Beim Stadthaus wünsche ich mir, eine Nutzung als Verwaltungsstandort im Zusammenhang mit einer solchen Immobilienstrategie ernsthaft zu prüfen. Für mich gehört dazu auch seine Bedeutung für Krefelds Baugeschichte und die Identität der Samt- und Seidenstadt.

Eine belastbare Prüfung müsste zeigen, welche Flächen die Verwaltung tatsächlich benötigt, welche Eingriffe technisch und denkmalrechtlich möglich wären und welche Kosten für Sanierung, Energie, Betrieb und Finanzierung entstehen. Dem wären funktional vergleichbare Alternativen gegenüberzustellen.

Wenn die Wohnstätte dabei Projektierungs- oder Steuerungsleistungen übernehmen könnte, wären Umfang, Vergütung, Kapazität und Risiken transparent festzulegen. Ob ein solcher Weg wirtschaftlicher wäre, ist das Ergebnis einer Untersuchung. Eine organisatorische Verschiebung allein macht ein Bauvorhaben noch nicht günstiger.

Seidenweberhaus: Die Leistung für die Stadt mitrechnen

Beim Seidenweberhaus geht es zusätzlich um den Stellenwert eines Veranstaltungsortes im gesellschaftlichen Leben. Die Betreiberunterlagen dokumentieren Konferenzen, Konzerte, Versammlungen, Kabarett und weitere Veranstaltungen. [5] Für mich gehört eine Halle, die von den Menschen angenommen wird, zur kulturellen Infrastruktur Krefelds.

Deshalb möchte ich einen verständlichen Vergleich zwischen dem Erhalt beziehungsweise der Ertüchtigung des bestehenden Standorts und der vorgesehenen Ersatzlösung. Verglichen werden müssen dieselbe Nutzungsqualität, ein gemeinsamer Preisstand und derselbe Zeitraum. Finanzierung, Betrieb, Instandhaltung, Parken, mögliche Rückbaukosten und ein notwendiger Übergangsbetrieb gehören dazu.

Die Organisationsfrage ZGM/Wohnstätte kann eine solche Gegenüberstellung unterstützen. Sie entscheidet aber nicht bereits darüber, welche Halle oder welcher Verwaltungsstandort am Ende die bessere Lösung ist.

Ein überprüfbarer Auftrag an die Stadt

Ich halte es für sinnvoll, dass Stadt, ZGM und Wohnstätte einen begrenzten Prüf- und Erprobungsauftrag vereinbaren. An ausgewählten Aufgaben sollte nachvollziehbar werden, welche Zusammenarbeit Kosten, Zeit, Qualität oder Energieverbrauch verbessert – und welchen zusätzlichen Aufwand sie verursacht.

Die Ergebnisse sollten den Bürgern verständlich zugänglich sein. Eine eigene feste Einsparsumme nenne ich dafür derzeit nicht. Modellannahmen müssen von nachgewiesenen Ergebnissen unterschieden werden.

Neuss bietet einen konkreten Anknüpfungspunkt. Krefeld muss daraus seine eigene, überprüfbare Lösung entwickeln. Mein Ziel ist, vorhandene Kompetenz für die Stadt besser nutzbar zu machen und dabei Verwaltung, Wohnungsversorgung und kulturelles Leben gemeinsam im Blick zu behalten.